お客さまにどれだけ接近しているか、そのものがモデルとなる【ネクストライク9号】

本日のテーマです

【1】お客さまにどれだけ接近しているか、そのものがモデルとなる
【2】素晴らしいビジネスモデルの事例のどこがすごいのか?
【3】ネクストの少しのご提言

今回も
景気に、競合の出方に、国策の影響などにも受けない力強いビジネスモデル(以下、BM)を
考える、です。

以下 少し余談がつづきます。

私がビジネスモデルに興味を持ったのは
大変売れて
便乗して買った「ストーリー戦略」でした。
そこにはスターバックスが直販システム(他社はFC制をしいている)をキーにすることにより
FCのようなオーナーに説得不要で
商売感ヌキ?でスタバが目指す、豊かなゆっくりできる空間が全国に徹底出来たことや
ガリバーが自ら中古車カーディ―をせずあえて中間業者でいることのメリットをキ―にした
などの例が出ていました。

手元に書籍がないので思い返しているのでこれ以上わかりませんが
とにかく、ありふれるほどのモデルに出会います。
新聞記事を読むときはつい、その観点で見ています。

例えば
(17日の日経産業新聞)に出ていたクックパッドと企業家支援プログラムを行う
リブセンスもお祝金進呈との独自の就職サイトで伸びていますが、
これは他社が真似する前にスピードでもって
アタリをつけたので他社にはなびかなかったようです、(HPや記事でしばらく追っ掛けしました)

そこで感じるのは真似できそうなモデルは本当のモデルではない、とのことです。

本当のモデルはこのあとにある【2】のすごいこと2つに、あるようです。

ついつい私たちはそのBMがどんなものか、に目が向きますが、
私的には社内が掲げたそのBMに社内(組織)が追いついていったことの方が秀逸です。
新しい試みは常に、最初は大変だったかと思います。

そこをクリアしたものだけが永い眼でみて生き残るのでしょうか。

たくさんBMあれども本当に成功する企業はそこが間違いなく違うようです。

つまり、何をBMにするか(社内外に宣言する)よりも
社内組織力がその宣言に伴なう相応の努力をしているかが重要なようです。
これは複数の方が言っています。
どうやら真理のようです。

そういえば有名なトヨタの「カンバン方式」も社内力があって初めて成り立っています。、
並みの会社なら社内抵抗があって途中で風船がしぼみます。あの騒がしかったのが嘘のように・・・

これはまたこの後でもお話ししたいと思います、
アッ、「ストーリー戦略」にもありました。

今回ご紹介する会社は社内力をつけてBMを強化している事例となります。

すごいトピックス的な事例をご希望な方はその方面(例えば起業家やベンチャーなどの検索で出来ます)でどうぞ。
また、もっと先鋭的な収益BMをお探しな方は次回、ネクストライク10号をご覧くださいませ。

がんばります・・・

さて本論です。

【1】お客さまにどれだけ接近しているか、そのものがモデルとなる

本日お送りしますモデルは
私が2年前にTVで放映された事例で
その後出版物になったものを基に記したものです。

事例は「コミ―社長 小宮山栄氏」です。
社員18名、「防犯・気くばりの世界の鏡メーカー(ミラー)」の製造販売会社です。

以下要点です。(当たり前ですが出来ないことです)

1.無料貸出制度・・・お客さまに商品を貸し出し試していただいてから購入を検討していただく、
これは役に立たない商品を提供してはダメ、納得して買っていただく、すぐ売らない、

2.真のユーザーへの
アプローチを目指せ・・・真のユーザーとは誰か、注文をくれる人、決定してくれる人ではなく、
実際に使ってくれている人の満足を聞き改善する。
同様に年2回はユーザー訪問。購入していただいた現場に出向く期間をつくり
役に立っているか
パート社員も含めて全従業員が聞きまわる。
聞いた話はレポートにまとめて全員の前で発表する。→全員で共有し、全員で解決する

3.社内教育 ・・・改善3カ条
(1)すぐやれ
(2)真の原因をつぶせ
(3)改善に終わりなし、今が最低と思え

          ※過去をふり返り「なぜそうなったのか?」と考えると現在のありようが分かる、
「なぜそうなっているのか?」と突きつめれば未来の道筋が浮かび上がる、
それは、誰から言われたわけではなく自主的に考えるから。

           参考書籍:「NHKテレビテキスト”仕事学のすすめ」より私的に抜粋

【2】素晴らしいビジネスモデルの事例のどこがすごいのか?
次に成功するBMは結局どこが鋭いのか?ですが2つだという説のようです。

  1. マイケル・ポーターの書籍を参考にすると
    差別化、コストリーダーシップ、集中の3戦略がありますがいずれも
    顧客の立場になって(自社にとってではありません!)、
    重要なところ(困っていることや悩んでいること、ロスなことなどに対して、グッとくるところ)に
    明確な他社との違い(差別、こだわり、絞り)があるか、とのことが重要です。

    よくあるような他社がこうやったからうちはこうやるのだ~、とのことは実はそれほど致命的でも重要なことでもない。
    (確かに現場は希望しますが・・・そこはガマンして)
    本当にお客さまは何を求めているか、我々は何をすべきか、を考えることを他社よりもいかに徹底するかに
    成功するか否かがあります。

  2. 次のいかに素晴らしいBMでも社内組織力が追いついて行かなければ、
    ただのアドバルーンでしか過ぎないモノになります。

    失敗例ほとんどがこれにあたります。

    逆に、相当素晴らしいBMであれば申し分ありませんがそこそこのBMであっても
    (たとえ最初の市場認識・分析が不充分でも)
    現場の声を聞き試行錯誤を盛んにすることでこなれていくものもあります。

    実はこれこそ、すごい。
    敢えて言えば・・・例えば並より少しましなBMであっても社内組織力という勝つ仕組みが備わっていれば
    成功(勝つ)ことも出来るということです。

    現象としては「小が大に勝つ」ことも可能です。

    もっと言えば会社に組織力、これこそがBMの源泉であり、これなくして成功はあり得ません。
    失敗もないのかもしれません。

    (敵がその筋で静かにゆっくりと、しかし確実に、攻めてこない限りですが・・・)

    参考書籍:「ストーリーで学ぶ戦略思考入門」ダイヤモンド社より私的に解釈

【3】ネクストの少しのご提言

  1. お客さまを知ること考えること、その接近自体がBMだ。
    最初はお客さま第一で考えたBMもだんだん自社や競合の方が気になり出し
    最後は単なる”商売”道具なってしまうことってないとは言えません・・・

  2. BMは子細な戦略企画はある程度するものの
    なにより現場の声を聞きながら数々の試行しながら精度のあるものに仕上げる、
    それを早くスタートして早く激しく進める(たとえマネされても後から追い付かれないように、早く、出来ればブラックBOXにしたい)
    これが成功確率の高い賢い会社(社内組織のあるべき姿)ではないでしょうか、

  3. BMと同じように販促企画でも社内組織力は必要です、
    本社の一部が考えてもその他が動かなければ何も変わらないのと同じです。

    本日の日経産業新聞の「戦略コンサルの問題解決塾―組織を動かす(8)」でも
    トヨタの例を出し(これは有名な話ですが)
    -常に変革しており、それを推進する価値観も社内で共有されている。
    結果として他社があるツールを模倣しても、トヨタと同じ効果は得られないーと断じています

※弊社も反省すること、たくさんあります・・・それが分かったらすぐ、改善です、ね

前段、大変長く読みずらくなりお詫びします。

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